|
|
|
|
Аутсорсинг
|
|
|
|
|
|
|
|
Аутсорсинг: новая форма работы бухгалтерского учета.
И.В.Жданова,
главный бухгалтер ООО группы компаний «СтандартЭлектро» г. Самара.
Новая бизнес-модель.
Практика внедрения аутсорсинга.
Сущность бизнес-модели работы организации, состоит в следующем: вспомогательные функции подразделений Вашей фирмы передаются профессиональным провайдерам, что позволяет сконцентрироваться на главных направлениях Вашей деятельности.
Выделяются три основных вида аутсорсинга:
- производственный,
- информационных технологий,
- бизнес-процессов.
Однако применять этот метод можно значительно шире, передавая провайдеру любую функцию или бизнес-процесс, вплоть до управления Фирмой.
В последние несколько лет наметился существенный перелом в восприятии идеи аутсорсинга российскими компаниями.
Главной целью использования Фирмами модели аутсорсинга является создание эффективной и экономичной системы деятельности предприятия, которая позволяет сосредоточить внимание и ресурсы на функциях и направлениях бизнеса, участвующих в создании конкурентных преимуществ на рынке.
Ведь Вы – руководитель Фирмы, ставите перед собой и работниками следующие задачи: автоматизировать и систематизировать выполнение ряда функций, стандартизировать аналогичные процессы всех отделов Фирмы, ввести стандарт качества, повысить уровень конфиденциальности, сократить прямые расходы и т.д.
Аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета, кадрового делопроизводства (ведение карточек, приказов по кадрам и расчета по заработной плате) – одна из наиболее динамично развивающихся в последнее время в России областей. Это связано с тем, что данные функции требуют высокой квалификации сотрудников Вашей фирмы, в то же время эта работа довольно рутинная и трудоемкая.
Составляющие аутсорсинга и преимущества:
- нет необходимости подбора/обучения специалистов по бухгалтерскому и налоговому учету, кадровому делопроизводству.
- Финансовую ответственность за результаты работы несет аутсорсинговая компания.
- возможность пересмотреть существующие процедуры; как следствие функция формализуется.
- автоматизация бухгалтерского и налогового учета, кадрового администрирования, с документацией в режиме реального времени.
- подготовка ведомостей, ежемесячной, квартальной и годовой отчетности, аналитической отчетности.
- сдача отчетности в соответствующие организации.
- защита отчетности в случае необходимости.
- экономия на покупке и ежеквартальной поддержке (обновления) компьютерных программ.
- экономия на покупке бухгалтерской литературы и периодики.
- высвобождение сотрудников бухгалтерии и отдела кадров – экономия на налогах по заработной плате, а у нас она не мала!
Хочется привести пример из работы ИФНС по Советскому району г.Самары:
Драконовскими методами, вплоть до невозможности пользоваться своими расчетными счетами в банке, налоговая требует повысить заработную плату сотрудникам фирм, ориентируясь на прожиточный минимум в г. Самаре, равный 4200-00 руб.
- процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы объединяются в единую технологическую цепочку.
- экономится время менеджеров, затрачиваемое на администрирование процесса (оно редко учитывается, хотя является одним из наиболее дорогих ресурсов в Вашей Фирме).
- предоставляет результаты клиенту и подсказывает законные пути минимизации налогов.
- компания - аутсорсер выполняет полный цикл работы и несет профессиональную и финансовую ответственность за её результаты
Соглашаясь, что формализация необходима, многие заказчики все же находят этап освоения новых правил болезненным. На место привычного: «Лидия Васильевна, сделайте это для меня срочно, мне очень нужно…» приходит необходимость действовать согласно совместно разработанным процедурам, определяющим зоны и уровни ответственности, а также сроки и объемы работ каждой из сторон. В связи с этим на ранних этапах внедрения аутсорсинга у людей может возникать чувство дискомфорта. Требуется заблаговременная разъяснительная деятельность в организации-заказчика.
Прежде чем предпринять внедрение аутсорсинга в компании, следует учесть несколько факторов, которые могут существенно повлиять на успех этого процесса. Речь идет о крупных предприятиях, т.к. для малого и среднего бизнеса данная модель выгодна экономически. И так, какова степень технического развития предприятия, его организационная структура, а также готовность сотрудников – менеджеров среднего звена и исполнителей – принять новую бизнес-модель и способствовать переходу на нее своей компании.
Желание менеджеров внедрить данную бизнес - модель часто натыкается на объективную неготовность к ней самого предприятия.
Одним из наиболее неприятных для компании «сюрпризов» при переходе на аутсорсинг становится необходимость формализации процессов и процедур. Функции, которые на предприятии обычно выполнялись в последнюю очередь, а иногда и с опозданием, при переходе на новую модель требуют регламентации и определённых стандартов действий.
Важным критерием готовности перехода на аутсорсинг является такой уровень организационного развития предприятия, при котором имеются: определённая оргструктура, поддающиеся описанию бизнес-процессы и взаимосвязи между отделами. Иными словами, в беспорядке аутсорсинг не может работать эффективно.
О готовности предприятия к переходу на новый уровень организации может свидетельствовать его техническая база. Как правило, компания - аутсорсинг выдвигает требование о наличии в организации достаточно мощных компьютеров, сервера определенного типа. А в ряде случаев и выделенного канала связи (если речь идет о передаче данных, касающихся тысячи и более сотрудников).
Далеко не все сотрудники компании одинаково положительно отнесутся новому проекту. И если руководители и менеджеры среднего звена активно поддерживают нововведение, то озабоченность грядущими переменами выражают сотрудники, непосредственно вовлеченные в бизнес процесс, который подлежит передаче, воспринимая их как явную угрозу своему положению. Тем не менее специалисты, добросовестно осуществляющие свои обязанности, обычно получают возможность перейти на другие позиции и полноценно использовать свой профессиональный потенциал.
Для успешного внедрения аутсорсинга необходимо прежде всего сформулировать задачи, которые организация с его помощью намерена будет решить. Далее на основании поставленных целей вырабатываются критерии оценки успешного проекта. Важным подготовительным этапом перехода на аутсорсинг является оценка руководством готовности организации к данному процессу.
Со своей стороны аутсорсинговая компания также проводит подготовку к реализации проекта. На начальном этапе в течение нескольких дней интервьюируются сотрудники фирм клиента, участвующие в процессе бухгалтерского и налогового учета, кадрового администрирования, расчета заработной платы (если у Вас этим занимается отдельная служба, а не бухгалтерия). Так определяется, как организован этот процесс в компании на сегодняшний день. Провайдер анализирует принятые процедуры и предлагает пути их решения. По окончании предварительного этапа клиенту представляется так называемый «Сборник процедур» - основополагающий документ будущих взаимоотношений партнеров, который является приложением к контракту в виде «Протокола разграничения зон ответственности между сторонами». Наличие этих документов поможет избежать разочарований в процессе совместной работы.
Практика внедрения аутсорсинга.
При переходе к аутсорсингу в компании происходит разделение бизнес – процессов на ключевые и вспомогательные (сервисные), что позволяет фокусировать усилия там, где это необходимо, и делать инвестиции в развитие.
Таким образом, с помощью данной технологии компания может решить первоочередные задачи повышения своей конкурентоспособности, мобильности и гибкости.
Что касается функций менеджеров, их можно разделить на две группы:
- стратегически важные для компании, на которые руководству следует оказывать постоянное влияние;
- рутинные, необходимые для поддержания деятельности предприятия.
К О М Е Н Т А Р И И:
М.Луконина, региональный менеджер по работе с персоналом ООО «Росхлебпродукт», г. Москва, рассказывает :
Проблемы, с которыми столкнулась АПК «Агрос» (ООО «Росхлебпродукт», зарегистрировано в 2003г.- управляющая компания интегрированного АПК «Агрос», включающего в себя в 2005г. более 40 предприятий, с общей численностью организации 10 000 человек) в ходе внедрения новой для себя бизнес – модели:
- Недостаточная разъяснительная работа руководства, с одной стороны, и страхи, слухи распространяемые сотрудниками, чьи функции попадают под схему аутсорсинга, - с другой.
- Сложность в распределении обязанностей между штатными работниками бухгалтерии, отдела кадров и сотрудниками организации, оказывающей услуги. С самого начала следует оговорить и детализировать, кто из них за какую часть работы отвечает. Это не страшно. Практика внесет свои коррективы, в протоколы и инструкции будут внесены соответствующие пункты.
- Бурный рост компании – увеличение производства, изменение модели управления, реструктуризация подразделения, набор сотрудников – не самое лучшее время для начала работы компании – аутсорсера. Как показала практика, введение данной бизнес – модели лучше проводить после завершения структурных преобразований на предприятии.
- Влияние специфики предприятия. В АПК «Агрос» существовал риск длительного вхождения в курс дела работника компании, предоставляющей услуги. Ему необходимо было запомнить график работы сотрудников, особенности режима цеховых смен, фамилии руководителей и т.п. В данном случае один из специалистов отдела кадров, владеющий всей необходимой информацией, перешел на работу в аутсорсинговую компанию и теперь обслуживает предприятие, на котором раньше трудился.
С внедрением данной бизнес – технологии были получены следующие результаты:
- сократились административно-накладные расходы по сравнению с моделью «in house» (на месте);
- стала легче структурная модель управления при переходе на схему работы с небольшим количеством сотрудников фирмы – провайдера вместо армии штатных работников;
- уменьшилось время на оформление кадровых перемещений, приема / увольнения вне зависимости от роста численности предприятия;
- данная услуга стала более качественной, чем раньше, т.к. через аутсорсинговую компанию имеется доступ к профессиональной экспертизе в области трудового права и налогового кодекса.
Следует отметить, что затронутый круг вопросов типичен для большинства российских компаний, решивших перейти на аутсорсинг тех или иных функций. Опыт показывает, что данная бизнес-модель бухгалтерского и налогового учета, кадрового делопроизводства может быть выгодна компании любого размера и направления деятельности – от маленькой фирмы со штатом в несколько человек до многотысячного предприятия. В каждом случае используется своя модель аутсорсинга и решаются задачи, актуальные для конкретной компании.
М. Афонина, директор отд. Развития клиентских отношений представительства американской компании «Интерком» г. Москва, специализирующейся на предоставлении аутсорсинга ведении бухгалтерии, лизинга персонала, кадрового администрирования, расчета заработной платы:
Завышенные ожидания компании от внедряемой бизнес - модели также не редко становятся причиной разногласий с провайдером. Распространена ошибочная точка зрения, что передача сторонней организации какой-либо функции позволяет забыть о ней. Управление бизнес-процессом и принятие ответственных решений в его рамках остается в ведении менеджеров компании. Например, только руководство фирмы может принять решение: считать выплату авансом или полноценной зарплатой с соответствующими налогами и отчислениями и т.п. Таким образом, при формировании ожиданий важно разделять стратегический и операционный уровни.
Когда решение передать часть вспомогательных функций внешнему провайдеру будет принято, Вашей фирме первым делом следует тщательно подойти к выбору партнера. Компаний, профессионально работающих на рынке аутсорсинга, немного. Основными параметрами выбора могут стать: цена, гарантии, объем услуг и т.д.
Ссылки, данные основаны на статье М.Лукониной и М.Афониной в журнале «Справочник кадровика» №2, 2005г.
|
|
|